Test

Cirkus i Glasriket – Kultur möter näringsliv

Här följer utdrag ur Helena Ströms rapport ”Hur organiserar man för en skapande och effektiv samproduktion?”. Först kommer organiseringen kring Cirkus i Glasriket 08-09 och sedan organiseringen kring Enterprise – En rymdresa.

Cirkus i Glasriket

Materialet är baserat på intervjuer. Intervjuerna är individuella och de intervjuade är: Eva-Marie Hagström, press- och informationschef Orrefors Kosta Boda AB, Jan Dzedins, producent Cirkus i Glasriket, Åsa Johannisson, regissör Cirkus i Glasriket, projektledare Beyond & within, Magnus Holm, teaterchef AB Regionteatern Blekinge Kronoberg, Urban Klingeteg, teknisk chef Regionteatern Blekinge Kronoberg och Åsa Sandström, producent Regionteatern Blekinge Kronoberg

Strategi

Det här var ett event som hade tydlig koppling till glasblåsning. Genom att visa hantverket blir också kunden mer benägen att köpa ett glas som kostar så mycket mer än ett sexpacksglas i en lågpris butik. Eva-Marie Hagström

Eva‐Marie Hagström, press‐ och informationschef Orrefors Kosta Boda AB, beskriver att de ofta blir kontaktade av kulturinstitutioner, som vill att företaget ska gå in i ett gemensamt projekt och hon menar att det inte räcker med att det är kultur. Dessutom har de också konstnärer i företaget. När Orrefors Kosta Boda väljer att gå in i ett kultursamarbete bedömer de alltså om samarbetet stärker deras affärer och passar in i den strategi de valt för att nå sina mål. De ansåg att Cirkus i Glasriket gjorde det, eftersom det var ett event som lockar folk till området med en föreställning som stärker hantverket. Hon betonar vikten av att det inte handlar om att hitta på saker så att det kommer folk till området och menar att det inte kunnat vara vilken cirkus som helst. Det här var nycirkus där hela föreställningen byggde just på glasblåsning och där man använde glaset som material.

Tittar vi sedan på produktionen Cirkus i Glasriket, så är hela produktionens idé att det ska vara ett event förlagt till glasriket och Orrefors Kosta Boda är ett stort företag i området. Därför vände sig produktionsledningen Cirkus i Glasriket till Kosta Boda för att få företaget att bidra med pengar och andra resurser. Produktionsledningen består av regissören Åsa Johannisson och projektledaren Jan Dzedins. Jan berättar också om en annan drivkraft för honom. Han vill visa att kulturutövare kan samverka med näringslivet utan att göra avkall på den konstnärliga kvalitén.

Regionteatern gick in i projektet för att samproduktion mellan näringsliv och andra kulturverksamheter ligger i teaterns uppdrag, berättar teaterchefen Magnus Holm. Han såg också möjligheten att nå ut till en ny målgrupp, dvs turister, som en bakgrund till att gå in i delproduktionen. I det sammanhanget tar han också upp att det inte inneburit att teatern fått ny eller större publik till andra föreställningar och att det heller inte var avsikten. Det kommer också flera gånger upp att hela forskningsprojektet är imageskapande för teatern. Med det menar han att ägare och anslagsgivare gärna vill se samproduktion och på så sätt har Cirkus i Glasriket påverkat teaterns finansiärer positivt.

Vi ser att de tre olika organisationerna var för sig har en genomtänkt idé om varför de ska vara med i just detta projekt. Alla beskriver att de har en medveten strategi bakom sitt beslut att gå med.

Det stärks ytterligare av att produktionsledaren för Cirkus i Glasriket och presschefen för Orrefors Kosta Boda talar om tid och vikten av att kontakten tas i rätt tid. Produktionsledaren beskriver att han tidigare försökt nå företagsledningen, men, som han säger de var så upptagna med sitt. Presschefen berättar att nu var det rätt i tid. Det här hade inte varit möjligt för 10 år sedan. Jag tolkar det som att då hade inte Kosta Boda den strategi som nu och som gjorde det intressant att ens börja diskutera varför man skulle samverka.

Ekonomi

Vi hade förväntat oss att de skulle gå in med pengar och presenterade hela vår produktionsbudget, men det var de inte intresserade av.

Orrefors Kosta Boda gick alltså inte in i projektet med pengar. Det var andra resurser man bidrog med, som tex lokaler, arbetstid, glasugn och nätverk. De har inte gjort någon analys av om föreställningsdagarna innebar en ökad försäljning i områdets butiker. Det faktum att de, när det första samproduktionsprojektet var över, går in i ytterligare ett gemensamt projekt som bygger på samma idé, får det att framstå som de upplever att Cirkus i Glasriket stärker affärerna eftersom de väljer att fortsätta samverka med dem. En annan sak som Eva‐Marie tar upp är att de genom att ta in något nytt i verksamheten kan se sina resurser med andra ögon. Hon säger: Att vår måleripack kan användas till annat än vad vi är vana vid. Att jaha, där står en ugn som vi inte använder längre, som kom till användning osv.

Åsa och Jan hade en förhoppning om att Orrefors Kosta Boda skulle sponsra med pengar. Att inte företaget satte in några kontanta medel blev till en början en besvikelse för dem. Ändå hade båda två en erfarenhet sedan tidigare av att även om näringslivet är genuint intresserat av ett projekt, så sponsrar de inte om de inte direkt kan se en avkastning. Jan beskriver att de ändå ville tro på att den här gången skulle det lyckas. Han beskriver också att han tror, att eftersom de båda tidigare ofta hade arbetat i frigrupper så lyckades de ändå finansiera delprojektet. För att få produktionsbudgeten att gå ihop fick de söka pengar från de anslagsgivare de är vana vid att kontakta. Dessutom har de också själva satt in sin arbetstid, dvs till stora delar ideell arbetstid.

Jan reflekterar under intervjun över att han borde varit ännu tydligare över vad Orrefors Kosta Boda kunde få ut av samarbetet. Min analys är att det förmodligen inte stärkt deras beslut att gå in i samproduktionsprojektet. Antingen har Kosta Boda en strategi som stöder denna idé eller så har de det inte och då är de inte intresserade. De behöver inte leta samproduktionsparter eftersom de ofta blir uppvaktade, som presschefen berättar. Möjligen kunde en fördjupad diskussion om samproduktionsprojektet kunnat hållas för att belysa fler samordningsvinster för alla inblandade parter. Att alla samproduktionsparter kunnat få ut mer av varandra belyser även Åsa när hon säger: Kosta använder oss inte. De är väldigt positiva, men det handlar mer om att de tycker det är bra att vi är där och gör en massa saker. De är inte del av själva produktionen, de producerar ju annat. Det märks att de är vana vid samproduktion, men de kunde ha fått ut mer av att vi var där, trots att de kanske tydligast av alla förstår varför man ska samverka. Det framstår som om produktionsledningen, dvs Åsa Johannisson och Jan Dzedins, ser samordningsvinster för Orrefors Kosta Boda som de som arbetar i företaget inte själva ser eller medvetet väljer bort att se.

Arbetsmetoder

Vi gav fria tyglar till projektledaren och teamet som arbetade med produktionen. Det handlar om att lita på andra och tro på att de vet vad de håller på med. De är bra på sitt och vi på vårt.

Orrefors Kosta Boda har inte arbetat direkt inne i själva samproduktionen. Eva‐Marie är noga med att påpeka att de fria tyglarna ges så länge man inte använder företagets varumärke och logotyp. Vi hade inte släppt dem så, om de använt vårt namn, då hade vi varit och petat i betydligt mer.

Teatern har ändrat sitt sätt att planera, enligt Magnus Holm. Det är inte delprojektet i sig som gjort att de ändrat rutinerna, utan detta projekt och flera andra sammantaget. Tidigare låg den här typen av projekt utanför produktionsplaneringen. Nu behandlas alla produktioner på samma sätt. Förut kunde medarbetare känna stress då de upplevde att de åkt på extra arbete. På det här sättet blir det tydligare för oss och vi avsätter de resurser som det verkligen krävs.

Föreställningen var förlagd till Glasskolans lokaler och därmed har det inte påverkat Orrefors Kosta Bodas ordinarie produktion eller arbetsmetoder.

Jan Dzedins berättar dock att hans arbetsmetod att kontakta näringslivet för framtida samarbeten har påverkats. Han har också, som tas upp under rubriken kompetensutveckling, dragit lärdomar från år ett till år två. Men om det handlar om att man ändrar sina arbetsmetoder genom kulturorganisationens möte med Orrefors Kosta Boda framgår inte.

Det tycks alltså inte ha skett någon större påverkan avseende arbetsmetoder i själva samproduktionen för Kosta Bodas del. Även här kan man anta att mötet mellan de tre organisationerna inte varit tillräckligt intensivt för att det ska uppstå. För att förändring ska äga rum krävs kontakt.

Ledarskap och medarbetarskap

Varken Orrefors Kosta Boda, Regionteatern eller projektledaren för Cirkus i Glasriket tar upp några konsekvenser av delprojektet som kan ha påverkat ledarskapet.

Även här drar jag slutsatsen att teamet som har arbetat med produktionen av föreställningen har ”skött sig själva” och inte varit i kontakt med de andra organisationerna.

Kommunikation

För vår del handlar det om att kunna se den logiska kopplingen till vår affär.

Eva‐Marie tar upp att det var viktigt för dem att Jan och Åsa förstod företagets villkor och pratade i termer så att företagets representanter kunde förstå hur projektet kunde bidra till affären. Hon berättar vidare att hon ofta upplever att människor från kulturinstitutioner inte förstår vad som krävs för att företaget ska gå in i ett samarbetsprojekt. Eva‐Marie använder ord som språkförbistring mellan kultur och näringsliv. Det räcker inte med att det är ett spännande projekt, vi är här för businessen.

Jan beskriver också att han och Åsa lagt extra mycket på att vara tydliga med vad Kosta Boda skulle få ut på att vara med. Ändå reflekterar han under intervjun över att han hade kunnat vara ännu tydligare.

Jan pekar också på att det även bland näringslivsrepresentanter finns en brist i kommunikation. Han menar att det finns en ovilja att se kulturens villkor och vad kultur kan bidra med i en kommun eller region till exempel. På Lessebo kommun vände vi oss till Näringslivsföreträdaren, men hon såg inte att det (produktionen) skulle kunna ge kommunen och Kosta som besöksmål något. Det gjorde däremot kommunalrådet som såg att det kunde locka till sig folk. Dessutom såg både hon och Regionförbundet att detta var en kulturform som inte finns i regionen. Det är viktigt att det inte bara är vi från kulturen som förstår näringslivet – det är också viktigt att näringslivsföreträdare i kommuner förstår att kultur sällan lönar sig direkt, men att kultur kan ge positiva konsekvenser på sikt. Den ömsesidiga förståelsen är viktig för att ett samproduktionsprojekt ska bli av.

Jan Dzedins beskriver också att de arbetade medvetet med kontakterna med anslagsgivarna. Det var viktigt för oss att inte bara vara namn på ett papper så vi ordnade personliga möten med de olika kontaktpersonerna i organisationerna.

Med den definition som använts är det alltså inte bara den ena vägen som ska ha förmåga att ta emot. För att kunna ta emot information krävs en vilja att påverkas. Men det kan också, som vi ser här, behövas en kunskap om den andras värld. Det märks när Eva‐Marie Hagström beskriver att hon upplevde att dessa samproduktionsparter förstod varför Orrefors Kosta Boda skulle kunna vara intresserade av att gå med. Det blir också tydligt då produktionsledaren talar om att näringslivsrepresentanten inte förstod, medan kommunalrådet gjorde det och valde att nappa. Det är också förmodligen så att när en organisation eller kontaktperson har samverkat vid ett flertal tillfällen så ökar kunskapen och förståelse för andras förutsättningar och också tillåter sig påverkas, så flyter kontakten lättare. Det beskriver Åsa Johannisson på följande sätt när vi kommer till frågan om kommunikation. Kosta Boda är väldigt vana vid det här och att tänka på samproduktion för deras affär, så kontakten med dem är ändå enklare på något sätt.

Organisationskultur

Ingen av de intervjuade tar upp något som pekar på att de blivit påverkade av varandras kulturer. Det innebär inte att man inte lagt märke till att det är skillnad i kulturer men den egna organisationen visar inte upp några nya beteende som skulle visa på att det har skett någon förändring.

För att två organisationer, grupper (eller människor för den delen) ska påverkas av varandra så krävs det kontakt mellan de två systemen. Om en ändring av organisationskultur är önskvärd behövs ofta en långvarig och/eller mycket djupgående kontakt. Nu hade ingen av företrädarna för organisationerna en uttalad önskan om att det skulle ske en påverkan av varandras kulturer. Om det hade varit en vilja och ett syfte för samproduktionen så kan vi ana att det hade behövts en medvetenhet kring hur man kan fördjupa kontakten för att ta intryck från varandra.

Kompetens

Projektet får oss att tänka utanför ramarna.

Eva‐Marie Hagström kan se att samproduktionen kan komma att påverka deras sätt att göra event, som tex glasshower. Projektet har tillfört yrkesteknisk kompetens eftersom man inte har professionella scenkonstnärer eller ljud/ljustekniker i den egna organisationen. Hon berättar vidare att man också de senaste åren arbetat med en attitydförändring där man vill få personalen att se nya möjligheter i verksamheten för att stärka affärerna. Eva‐Marie reflekterar vidare över, på tal om kompetensutveckling, att projektet i sig är så annorlunda vad man är van vid här på bruksområdet och det anser hon stärker den attityden som ledningen vill påverka. Det finns även inslag av trotsade tabun i föreställningen som kan rubba attityder och på så sätt kan stödja förändringsarbetet. Det visar att man kan göra på annat sätt än vi är vana vid. Hon säger: Här sprang de barfota i glaset, det är naturligtvis helt förbjudet att vara barfota i hyttan och inget vi vill att någon ska göra, men här gjorde man det! Att se nya möjligheter och att tänka nytt är exempel på det i definitionen ovan som kallas personlig kompetens.

Den direkta lärdomen som Jan Dzedins tar upp är att han fördjupat sin kunskap kring vad det är som får ett privat företag att säga ja eller nej till ett samarbete, dvs vi kan konstatera att han fördjupat sin strategiska kompetens beträffande samproduktion.

Både Regionteatern och produktionsledaren talar om kompetensutveckling över tid. Magnus Holm uttrycker till exempel attgenom varje samproduktion vi gör, så blir vi bättre på just det. Produktionsledningen (Åsa Johannisson och Jan Dzedins) för Cirkus i Glasriket hade en uttalad plan att första året göra en prototyp som man skulle dra lärdomar av till år två. Den planen genomförde de. Det kan förstås ses som att det handlar om att höja den totala kompetensen för samproduktion, dvs såväl, yrkesteknisk, social, personlig, strategisk som funktionell kompetens.

Regionteatern pekar dessutom på en yrkesteknisk kompetenshöjning för kostymavdelningen som har fått anpassa kläder till akrobaternas arbete.

Produktionen har haft en uttalad kompetensstrategi genom att de valde att göra en prototyp för att sedan dra lärdomar av den till år två, då de satsade fullt ut. De berättar också att de lärt sig mycket av det. Orrefors Kosta Boda och Regionteatern hade ingen plan för hur de skulle återföra erhållna erfarenheter tillbaka till organisationen eller de medarbetare som medverkade i delprojektet. Ändå kan vi se att båda organisationerna anser att de har nått viss kompetensutveckling.

Egna reflektioner

När jag som organisationskonsult studerar de tre organisationerna Orrefors Kosta Boda, Regionteatern Blekinge Kronoberg och produktionen Cirkus i Glasriket, så ser jag att en ännu större vilja till kontakt förmodligen hade gjort att man fått ut mer av delproduktionen. Orrefors Kosta Boda verkar vara nöjda med att det finns ett event som är kopplat till dem och Regionteatern ser att teatern uppfyller sitt uppdrag. Produktionsledningen i Cirkus i Glasriket försöker få till ett närmare samarbete med framför allt Orrefors Kosta Boda. Jag upplever dock att de inte vill bli ”störda” i sin dagliga verksamhet och produktion. Att de inte vill bli en del av produktionen Cirkus i Glasriket får till följd att produktionsteamet upplevs som solitärer på bruksområdet. Glasbruket vill dra nytta av Cirkus i Glasriket och ser dem som ett tillägg, men inte bli sammanblandade med dem. Dock är det uppenbart att när Orrefors Kosta Boda har kontakt med Cirkus i Glasriket så påverkas de åt båda håll. Från Orrefors Kosta Bodas håll ser man att man bla har att lära hur man bygger event och att det annorlunda projektet i sig påverkar attityder positivt.

Det blir också tydligt att kontakten inledningsvis var ömsesidig, dvs att företagsledningen såg att här finns något att utveckla. Sedan sätter man ramarna för samproduktion och inom dessa får sedan Cirkus i Glasriket arbeta fritt. Jag tror Åsa Johannisson har rätt när hon pekar på att Orrefors Kosta Boda hade kunnat få ut mer och det hade krävt att man lättat lite på sina egna kontaktgränser. Eftersom det kommer att bli ett tredje år med Cirkus i Glasriket i Kosta, en produktion som ligger utanför projektet Beyond and Within, tolkar jag det ändå som att företagsledningen ser vinster.

En kompetensutvecklingsstrategi kopplad till projektet och med länk in mot organisationernas respektive visioner och mål skulle förmodligen ha bidragit till att alla hade fått ut ännu mer av delprojektet. Denna utvecklingsstrategi hade Cirkus i Glasriket genom att de ville lära av första årets prototyp.

Enterprise – En rymdresa: Kulturinstitution möter kulturinstitution

Referat från utvärderingen

Beskrivningen nedan bygger på vad som kom fram vid Dramatiska Institutets utvärdering av Enterprise. Utvärderingen var utformad som ett rundabordssamtal och leddes av Susann Jonsson, DI. Jag har valt att ha med ett referat av mötet för att därefter strukturera upp det som berör organisering under de rubriker som tidigare använts.

Med vid utvärderingen fanns:
Från AB Regionteatern Blekinge Kronoberg: Magnus Holm, teaterchef, Iréne Kleven, marknadschef, Urban Klingeteg, teknisk chef och Carolin Nordstrand, administrativ samordnare (vid anteckningarna)

Från Stiftelsen Smålands museum: Erica Månsson, museichef, Björn Arfvidsson, glasantikvarie, Cornelia Gylfe, marknadsförare och Karin Nilsson, etnolog och 1:e antikvarie.

Från Dramatiska Institutet: Susann Jonsson, KU‐chef, Åsa Johannisson, gästforskare och regissör samt jag själv. Referatet bygger på egna anteckningar kompletterade med de anteckningar som Carolin förde.

Initiativet

Regionteatern hade anlitat Åsa Johannisson som konsult för att utveckla formerna för extern samverkan vid teatern. I det arbetet föreslogs ett samproduktionsprojekt med Smålands Museum. Vid första mötet mellan institutionerna deltog dåvarande chefen för museet, Karl‐Johan Krantz och marknadsföraren Cornelia Gylfe. Från teatern var förutom Åsa Johannisson även Magnus Holm med. Vid den här tidpunkten fanns inte forskningsprojektet Beyond and Within med i bilden. Cornelia beskriver det som att hon inte alls fick grepp om vad det handlade om vid första mötet så hon släppte det helt och engagerade sig inte alls förrän det var dags för kollationeringen/produktionsstarten.

Museet var intresserat av att vara med och eftersom det till stor del handlade om work shops från deras sida, så kopplades Karin Nilsson in eftersom hon driver den pedagogiska enheten vid museet. Hon beskriver att hon inte riktigt förstod vad det innebar men eftersom det handlade om barn och glas stämde det överens med ett annat projekt som hon arbetat med, Glasklart, som var finansierat av Kulturrådet. Björn Arfvidsson, som arbetar med glasutställningar var också med vid nästa möte och även han beskriver att han inte alls förstod vad det skulle bli av den här samproduktionen.

På teatern hade ledningsgruppen haft en dialog med Åsa, som berättade om sin syn på samverkan och samproduktion och gruppen hade också läst och diskuterat ett synopsis kring det tänkta samproduktionsprojektet med museet. Magnus tog beslutet att man skulle gå in i projektet.

Åsa och Magnus beskriver att det var naturligt att det var otydligt. Enligt Åsa var det också det som var det unika. De gick inte med en färdig idé utan bjöd på ett tidigt stadium in till samproduktion. Efter det första mötet arbetade Åsa vidare på idén .

Förproduktion

Åsa arbetade parallellt vidare tillsammans med Björn och Karin. De upplevde att det var förankrat i museet eftersom de berättat det för sina respektive avdelningschefer och museichefen hade tagit beslutet och dessutom skrivit under ansökan till KK‐stiftelsen. Där var det uttalat vad museet hade för mål med deltagandet.

Björn berättar att han reflekterat över var hans förståelse brast. Han kunde inte alls se det framför sig som det sedan blev, säger han. Men han uttrycker samtidigt att han inte heller hade varit hjälpt av att veta mer.

Åsa berättar vidare att hon och Urban diskuterade i vilket stadium de skulle involvera de olika personerna. Dels var det en lärdom från FISH att ha en medvetenhet kring detta. Det var också en av tankarna bakom samproduktionsprojektet att arbeta med samverkan i produktionsteamet. Vilket bla innebar att alla skulle få information så tidigt som möjligt för att få tid att tänka över olika delar inom sitt område. Nina Westman, glaskonstnär, och Magnus Larsson, musiker, var också personer som var inblandade tidigt för att skapa en kontext att förhålla sig till. Vilket innebar rummet, glaset och musiken.

Produktionsfasen

Irene Kleven tar upp att hon tyckte att samarbetet fungerat bra efter Kickoffen. Att det var två jämstora samarbetspartners har spelat roll, enligt henne.

Produktionsmötena hölls enligt teaterns modell och leddes av Urban Klingeteg. Museets representanter upplevde att det var positivt att kliva in där. Det var tydligt, bra och tryggt. Vi försöker införa samma typ av dagordning på våra möten i utställningsgruppen. Urban berättar att han mycket medvetet i förväg hade tagit upp hur teatern brukar göra och stämt av om museet tyckte att de kunde jobba så. Cornelia bekräftar att Urban var tydlig och att hon tyckte att det var bra. Urban tror att samproduktionen har gått bra av den anledningen och anser att det faktum att de var jämstora institutioner inte hade räckt. Åsa och han hade också reflekterat över delprojektet FISH och ville nu förbättra det som inte blivit så bra där. Han menar också att man aldrig ska förutsätta att andra förstår vad den andra menar eller hur vi arbetar.

Irene menar också att drivkraften hos museets personal hade betydelse och påverkade samproduktion positivt.

Karin pekar på vikten av att lära känna varandra. Genom en performance tidigare hade hon lärt känna Nina Westman och hennes sätt att arbeta. Urban lärde hon känna när de åkte runt i Blekinge för att titta på lämpliga lokaler. Hon menar att det är viktigt för att förstå varandra för att få en bra kommunikation.

När frågan om samverkan mellan tekniker tas upp och om man använt varandra och fått några samproduktionsvinster så säger Urban att han inte vet om vi kunde fått ut mer. Han upplever att teatern har haft hand om tekniken i själva spellokalen. Åsa beskriver dock att Nina varit samproduktionslänken mellan Fredrik (teaterns ljustekniker) och Björn. Björn håller med och berättar att de tre tillsammans hade diskussioner kring riggningen och de var i teaterns verkstad och pratade med Åke som skulle producera scenografin.

Urban återkommer till att han och Åsa försökte vara extremt tidiga och tydliga. Alla visste vad som skulle göras. Björn tillägger att det också fanns en öppenhet och tillåtande atmosfär i produktionsteamet. Han beskriver också att han genom att arbeta med en ljussättare lärt sig mycket om vad ljussättning kan göra och Urban fyller på med att berätta om att Fredrik också lärt sig att ljussätta ett nytt material.

På ett relativt tidigt stadium fördes diskussioner om hur många barn man kunde ta emot vid respektive tillfälle. Museet ville ha 25 medan teatern ville ha 100. Det blev en kompromiss med 50. Karin tar upp att det pedagogiska arbetet är ett helt annat än en föreställning. Vi arbetar med barnen, det är en jättestor skillnad. Hon säger att pedagogerna, pga stora grupper, inte har haft så mycket tid som krävts för att ta hand om barnens behov av att prata om sina upplevelser efter föreställningen. Man har för snabbt behövt gå över till det praktiska görandet.

Urban instämmer och säger att han förstår precis vad hon menar och anser att det är något som de skulle pratat betydligt mer om och i en tidig fas.

Marknadsföring

När det gäller marknadsföringen av att det just är ett samproduktionsprojekt, så är det två bilder som träder fram. Den ena är att den varit lyckad eftersom man fått mycket publicitet och att det ibland har varit Regionteatern som uppfattats som producent och ibland har det varit museet. Den andra bilden är att det inte varit så lyckat eftersom det sällan framkommit i en och samma artikel att det just var ett samproduktionsprojekt. Men man enas om att de flesta struntar i vem som är avsändaren utan intresserar sig för om det här är ”något som jag vill se”. Man kommer fram till att det nog är främst anslagsgivare, som är intresserade av att läsa om samproduktionsprojektet.

Cornelia tar upp att hon önskar att de hade arbetat mer med själva konceptet konstglas och föreställning även i marknadsföring. Det är något hon tar upp som hon blivit medveten om att hon vill utveckla. Det nya som uppstår och hur man kan förmedla det. Hon tar också upp att hon fick stor hjälp av Irene att göra den marknadsplan som skulle tas fram på ett par veckor. Cornelias arbetsbörda var stor vid tidpunkten men Iréne gjorde ett förslag som de sedan arbetade vidare med.

Erica lyfter fram att hon uppfattade att det var brist på planering från museets sida. Enligt henne hade man inte omfattat vilken stor personalinsats det här var utöver pedagogtiden. Hon såg att Björn och Cornelia fick lägga ner mycket tid som inte var planlagd. Dessutom såg hon att det påverkade receptionspersonalens arbete och antyder att de kunde ha fått möjlighet att förbereda sig bättre på vad det skulle innebära för dem.

Repetitioner

Åsa tar upp att hon upplevde att alla var så positiva på museet och att ingen störde sig på till exempel den höga ljudnivån. Enligt henne verkade alla bara tycka att det var roligt.

Erica tar upp att hon reflekterade över att arbetsmetoden som användes var teaterns. Hon säger sig ha märkt att det fanns en attityd av att det är på det här sättet man gör teater och det kan ni inte tycka något om. Det var framför allt frågor om larm och nycklar. Museet har alltid stängt hela måndagar och teatern repar alltid måndag kvällar. Erica beskriver att det var museet som fick anpassa sig. Urban håller med och säger att de visste naturligtvis att museet är stängt på måndagar men inte ”hur stängt” det var.

Erica efterlyser dialogen kring vilken kultur var och en har. Så här arbetar vi och varför. Det är viktigt att medvetandegöra det för att kunna finna lösningar som passar båda alternativt komma fram till vad det inte går att kompromissa om. Detta för att inte en part ska känna sig överkörd av den andra.

Urban lyfter också att det hade varit en intressant dialog att föra ”hur ser ni på oss och hur ser vi på er? ”Han ser att det skulle kunnat hjälpa honom i sin arbetsledning.

Det konstateras också att det varit en bra kommunikation i projektet eftersom det i det stora hela har fungerat bra.

Premiären

Cornelia lyfter fram en kulturskillnad som visade sig i samband med premiärlunchen. Hon beskriver att hon var förvånad över vilka som fick vara med och vilka som inte var inbjudna. Och att det tackades så mycket. Hon upplevde också att det var många inblandade som inte blev tackade som också varit en förutsättning för att premiären skulle kunna bli av. Det var en helt annorlunda kultur mot vår – ingen jag vill ha. Möjligen att fira men ska det tackas – så ska alla tackas.

Var det något som var unikt med just detta samarbete

Magnus svarar att han inte kan se något unikt utan att det var ett, som han kallar det poängplockar projekt och att det var därför han tyckte att teatern skulle gå in i det. Han beskriver att teatern har samarbetat tidigare och att teatern kan det. Han menar också att han tror på samverkan överhuvudtaget, som ett sätt att skapa nytt. Att teatern har plockat politiska poäng genom att vara med i hela projektet ser han som vinsten. Vi är ingen aktör på den fria marknaden, politiska poäng är vår vinst.

Ur Åsas perspektiv är det unika att det som tas upp i början av samtalet var just själva grejen, att ingen av oss visste vad det här skulle bli, museet och teatern möttes kring något som inte var så färdigriggat.

Urban ser också skillnaden och beskriver att han tidigare upplevt att teatern eller någon annan samarbetspartner till teatern kommit med färdiga koncept där den ena bara åker in i den andres sätt att göra eller värjer sig och då fallerar hela samarbetet.

Erica säger att hon tror att det just är så här det ska vara om man ska lyckas med samproduktion och om det ska leda till något helt nytt. Det är viktigt att fråga andra: vad vill ni ha ut av oss? Hon beskriver vidare att man i arbetsgrupper i samband med ett pågående förändringsarbete på museet diskuterat detta. Hon tror också att det kräver att var och en är trygg i sig själv för att våga bjuda in till en samproduktion på det sättet. Motsatsen skulle vara att komma med färdig idé och begära pengar eller teknik till exempel. Det liknar hon mer vid en affärsuppgörelse. Hon menar också att en stor institution behöver vara mer öppen än en liten. De stora institutionerna ska vara en resurs för de mindre aktörerna, menar hon.

Samproduktionskompetens

Slutligen bad jag var och en med ett ord sammanfatta vad de tycker är den viktigaste kompetensen för samproduktion. De här orden kom upp:

• Öppenhet
• Prestigelöshet
• Tillit
• Flexibilitet
• Tydlighet
• Kommunikation
• Framförhållning
• Förhållningssätt

Här följer nu en analys av vad som sagts utifrån de tidigare rubrikerna för organisering, dvs: strategi, ekonomi, arbetsmetod, ledarskap och medarbetarskap, kommunikation, organisationskultur och kompetens.

Strategi

Regionteatern hade från början en uttalad strategi att arbeta i olika samverkansprojekt för att nå sin vision ”Att vara en modern scenkonstinstitution”. Man hade vid tiden då första kontakten togs med museet redan anlitat Åsa Johannisson för att förstärka teaterns kompetens för att arbeta med det området. Att vända sig till Smålands Museum för delproduktionen Enterprise var därför en aktivitet som passade in i strategin.

Smålands museum speglar inte att det låg någon uttalad strategi bakom beslutet från ledningen att gå in i projektet. Det innebär inte att det inte fanns en strategi bakom beslutet, enligt tidigare definition. Karin Nilsson, som arbetar med pedagogik vid museet har dock fattat ett medvetet beslut att gå in i samproduktionen. Hon beskriver att hon stämde av det mot andra pedagogiska projekt hon arbetat med.

Det som blir tydligt är att initiativtagaren, Regionteatern, har en bild av varför detta ska göras och tar på ett tidigt stadium in ledningsgruppen i processen. Den uppvaktade institutionen Smålands Museum går in i samarbetet mer oreflekterat på organisationsnivå vilket senare kommer visa sig få återverkningar på tidsplaneringen i andra delar än den pedagogiska enheten.

Ekonomi

De båda kulturinstitutionerna använde ordinarie anslag som de har i sina respektive verksamheter som insats i produktionen.

För museet fick det konsekvenser att arbetstidsåtgången inte var beräknad för annat än den pedagogiska enheten. Det var flera som var direkt involverade och framför allt från utställnings‐ och marknadsföringsenheterna, men den tiden var inte inräknad från början.

Det fanns inte heller någon gemensam planering över hur man kunde ha använt varandras personella resurser för att nå samordningsvinster. Man använder varandras personal för att få tillgång till kompetens, som man inte själv har, men man undersöker inte hur man kan nå samordningsvinster genom gemensamma kompetensområden. De uppstår, verkar det som, mer spontant på grund av tidsbrist till exempel.

Att samproduktionen har möjliggjort fler produktioner och därmed inneburit den ekonomiska expansionen som man förväntat sig står klart. Vid den gemensamma utvärderingen talar de båda institutionscheferna om att delproduktionen Enterprise också är ett ”politiskt poängplockar projekt”. För dem innebär det att de stärker sin relation till ägare och anslagsgivare och på så sätt sin ekonomiska bas. Dessutom märker museet att publiken varit så nöjd att de tar med sig sina föräldrar för att se de alster som skapats. Att publiken är nöjd räknas också som en ekonomisk vinst för båda institutionerna.

Arbetsmetoder

När två kulturinstitutioner möts är det tydligt att två organisationer med olika arbetsmetoder, avtal och regler möts. Man talar om hur möten hålls, arbetstider, öppethållande, larm och säkerhet. Även publik/deltagar-siffror diskuteras. Man konstaterar att det inte bara räcker med att komma fram till att man är olika, utan också att försöka förstå varandra, varför man arbetar som man gör. Båda institutionerna ser möjligheter i att inte bara hitta kompromisser utan också nya gemensamma arbetsmetoder.

Det tas också upp att det är nyttigt att bli speglad av en annan organisation och att man skulle kunna ha arbetat mer medvetet med det för att ifrågasätta sina egna invanda sätt att arbeta.

Museets marknadsförare beskriver att hon i efterhand blivit medveten om att hon skulle vilja utveckla ett sätt att marknadsföra just samproduktionen, inte bara vilka som deltagit utan det nya som uppstår just när två (eller flera) konstformer möter varandra.

Vidare ser museet att de saknar arbetsmetoder för att planera in projekt liknande detta. Det blev uppenbart för museets marknadsavdelning som inte förstod omfattningen av produktionen förrän relativt sent.

Ledarskap och medarbetarskap

Teaterns tekniska chef som varit med i alla delproduktioner och arbetat nära forskningsprojektet säger att han har arbetat mycket mer medvetet i sin kommunikation som en av ledarna i det här sista delprojektet, pga de lärdomar han och projektledaren gjort tidigare. De båda beskriver att de varit noga med att välja vilka professioner och människor som behöver komma in, när i projektet och vad de behöver veta. Man har medvetet involverat alla i ensemblen tidigt för att alla ska få möjlighet att arbeta med sin del och få den tid man behöver. Till ensemblen har även ljud, ljustekniker, kostymör och rekvisitör räknats. Det uttrycks en förhoppning, att detta sätt att arbeta, påverkat teaterns medarbetare i att ta ett större ansvar för sitt samarbete med kommande regissörer.

Kommunikation

Museets medarbetare beskriver att de länge tyckte att hela projektet var oklart och att de inte förstod vad det hela skulle gå ut på. Teatern och projektledare understryker att det inte var konstigt att de inte förstod det, eftersom det inte var en färdig idé och det var själva poängen att ingen visste vad som skulle komma ut ur samarbetet.

Man konstaterar att kommunikationen varit bra under produktionen. Att kommunikationen underlättats pga att man varit jämstora samarbetspartners tas också upp.

Från teaterns sida tas upp att man genom de olika delprojekten insett att man genom sitt sätt att närma sig samarbetspartners kommunicerar att ”vi vet bäst”. Det var något man försökte arbeta bort inför detta samarbete då man såg att det var ett hinder för ett lyckat samarbete.

Organisationskultur

Museet tar upp att de var förvånade över hur premiärlunchen gick till, dels att man hade en tydlig intern fest och också att vissa personer tackades och andra inte. Några uttrycker att de skulle önska sig en intern fest för att fira ett projekt, men man är inte intresserad av att bara några ska hyllas.

Museet tar också upp att man såg att teatern hade attityden att deras sätt att göra det här var det som passade bäst. Vissa inom teatern håller med och berättar att de genom delprojektet FISH har märk att det sättet att förhålla sig inte bidrar till en bra samproduktion.

Kompetens

När det gäller den yrkestekniska kompetensen är det påverkan mellan teaterns ljussättare och museets utställare som tydligast tas upp. Ljussättaren har lärt sig att arbeta med ett nytt material, glas och utställaren har fördjupat sina kunskaper kring ljussättning av glas.

Erica Månsson tar upp att hon kan se att det hade funnits mycket av lära av samproduktionen inför det förändringsarbete man nu står inför, om man hade använt sig mer medvetet av projektet.

Teatern tar upp att man hade med sig nya kunskaper om samproduktion från tidigare delproduktioner, men man ser också ytterligare arbetsmetoder som kan utvecklas. Detta tas upp under arbetsmetoder och organisationskultur ovan samt under kommande kapitel samproduktionskompetens.

Egna reflektioner

Den här delproduktionen har jag följt inifrån både Regionteatern och Smålands museum. På båda ställena har jag haft uppdraget som personalchef under tiden för produktionen. Jag konstaterar att projektledare, teaterchef, teaterns producent och teknisk chef har lärt sig mycket av de föregående delprojekten, framför allt av FISH. Det börjar redan vid själva kontakten med museet då man kommer med enbart en idéskiss, som visserligen då tolkas väldigt otydligt, men som också båda parter i efterhand ser som förutsättning för den lyckade samproduktionen. Kontaktpersonerna från teatern har också en annan attityd. Även om man överför en hel del av egna produktionstänket så bjuder man ändå in samproduktionsparten att komma med egna åsikter och förslag till lösningar.

Museet har i sin verksamhet fler samproduktionsprojekt än teatern vanligtvis har. Men det är i stort sett första gången dessa kulturinstitutioner möts. Teatern har en väl utformad produktionsplanering, vilket inte museet har. Detta märks bl a eftersom man bara har räknat in antalet pedagogtimmar, men glömt andra medarbetare och arbetsuppgifter i sammanhanget. Det är dock roligt att konstatera att personerna från utställnings‐ och marknadsavdelning på museet vill pröva att använda samma sorts protokoll som används vid produktionsmötena. Jag ser att det finns en större öppenhet från museet att öppna sig och låta sig påverkas. Ett exempel är premiärfesten, där jag kan ana att det kommer att finnas en annan medvetenhet kring att fira lyckade projekt. Men också en medvetenhet om vilka som ska tackas. Teatern som har en stark tradition kring sina premiärfester uttryckte inte i sammanhanget att man var beredd att se över sina ritualer som ifrågasattes.

Jag hör också att Erica Månsson, museichefen, reflekterar över att museet kunde ha använt sig av Enterprise projektet som ett gemensamt lärande för det förändringsarbete som museet står i just nu. Magnus Holm, teaterchefen, som också leder en organisation i förändring tar inte upp det. Det är jag som personalchef som lyfter det och reflekterar över vad vi kunde ha gjort mer. Jag undrar var engagemanget tappades bort från teaterchefens sida. Han satsade medvetet på projektet men någonstans på vägen slutade han att medvetet använda projektet som en del i verksamhetsutvecklingen. Det krävs en djup förankring av projekt av det här slaget och personer som får mandat att avsätta tid för att arbeta med det. På sätt kan ledningen säkerställa att redan sjösatta projekt blir omhändertagna och att syftet med dem fullföljs.