Test

Här följer ett utdrag ur Helena Ströms rapport ”Hur organiserar man för en skapande och effektiv samproduktion?”.

Resultatet bygger på intervjuer. De båda representanterna från Cinenic Film intervjuades tillsammans. Övriga intervjuer är individuella. De intervjuade är: Annika Hellström, producent, Cinenic Film AB, Lis Svensson, producent, Cinenic Film AB, Magnus Holm, teaterchef AB Regionteatern Blekinge Kronoberg, Urban Klingeteg, teknisk chef AB Regionteatern Blekinge Kronoberg, Åsa Sandström, producent AB Regionteatern Blekinge Kronoberg, Åsa Johannisson, regissör av och manusförfattare till Fish samt projektledare för Beyond & Within, Susann Jonsson, koordinator och KU‐chef Dramatiska institutet.

Strategi

FISH stämmer väl in i vår vision att vara en modern scenkonstinstitution.

Citatet är Magnus Holm och med det kan vi se att det fanns ett tydligt beslut i varför man skulle gå in i delprojektet. FISH stämde med den strategi teatern lagt för att nå sin vision. Att dessutom lägga FISH i den ordinarie repertoaren och inte behandla produktionen som en ”särskild satsning” gjorde att teatern kunde erbjuda en bredare repertoar tack vare både nycirkus och film. Det är ett exempel på vad modern scenkonstinstitution kan vara, enligt Magnus. Dessutom ser han också idén om samproduktion och forskningsprojektet som en del av teaterns uppdrag och vision om att vara en modern scenkonstinstitution.

Från Cinenics sida var det ingen medveten satsning att gå in i samproduktionen. Att det skulle bli ett forskningsprojekt kommer efter beslutet att producera filmen FISH. Beslutet att producera filmen FISH togs genom Dorismanifestet där filmen vann en manustävling. Att filmen var en crossoverproduktion där film och nycirkus skulle mötas var redan en faktor som avgjort att filmen skulle produceras.

När Annika Hellström och Lis Svensson bestämde sig för att producera filmen FISH visste de alltså inte att filmen skulle ingå i ett forskningsprojekt. De visste inte heller från början att filmen skulle ingå i en föreställning. De berättar att de hade kommit ganska långt i planeringen av filmen när projektet presenterades för dem. Vi tyckte det passade bra eftersom vi från början såg det här som en crossover produktion där film möter nycirkus. Det var bland annat det som hade intresserat oss från början. Annika Hellström och Lis Svensson ansåg att det här gav ytterligare en dimension att filmen skulle möta en teaterproduktion och en teaterpublik. Det var anledningen till att de sa ja till att ingå i forskningsprojektet.

Vi kan se att teatern redan från början hade en idé om varför man skulle ingå i så väl forskningsprojektet som delproduktionen. Även Cinenic tog sitt beslut enligt en strategisk medvetenhet om varför man skulle tacka ja.

Ekonomi

Vi fick kontakt alldeles för sent. Gemensamt (Cinenic och marknadsavdelningen på Regionteatern) ville vi diskutera hur vi kunde samproducera affischen till exempel. Men eftersom vi hade bråttom att få fram vår affisch till filmfestivalen, så lyckades vi inte. De hade sin planering och kunde inte helt plötsligt ändra på den naturligtvis.

Regionteatern ser att de nått en ekonomisk expansion genom att ha deltagit i forskningsprojektet som helhet och delproduktionen. Magnus uttrycker att projektet möjliggjort fler produktioner och att teatern på så sätt har kunnat möta en större publik än om de inte hade gått in i projektet .

Cinenic kan se att de nådde en ny målgrupp genom att filmen ingick i teaterföreställningen och på sätt nådde de människor som de oftast inte har i sin publik.

När det gäller andra samproduktionsvinster ur resurssynpunkt så ser ingen av parterna att man gjort några. Både teatern och filmbolaget ser att de kunde ha samverkat när det gäller marknadsföringsmaterial för att spara arbetstid och pengar. Kontakten mellan samproduktionsparterna har varit näst intill obefintliga säger man från båda organisationerna. Det speglas i citatet ovan som kommer från intervjun med Cinenic. Vi kan också konstatera att den kontakten som togs, togs alldeles för sent för att göra de samproduktionsvinster man i efterhand ser att man skulle kunna ha gjort.

Arbetsmetoder, avtal och regler

Nu fortsatte vi att göra som vi alltid gör och de gjorde som de är vana.

Genom att prata igenom på ett tidigt stadium vad som kan göras gemensamt och vad det innebär för var och en som ingår i projektet, så ser både Annika och Lis från Cinenic att de hade kunnat få ut mer av samarbetet, men också att det hade inneburit att båda parter hade fått anpassa sina arbetsmetoder. De beskriver vidare att de påverkades negativt av Regionteaterns arbetsmetoder kring produktionsplanering. Cinenic har en kort framförhållning medan teatern som institution har en långtidsplanering. Orsaken handlar, enligt Annika Hellström och Lis Svensson, om att det är helt olika villkor kring finansiering av respektive produktion. Det de beskriver är att genom kontakt och förståelse för varandras förutsättningar och yrkesidentiteter så kommer de att påverkas så att de kan hitta lösningar, som gör att arbetsmetoder tex kommer att förändra beteendena.

Regionteaterns producent Åsa Sandström tar upp ett exempel på där hon ser att teatern har ändrat sina arbetsmetoder och produktion. Vi tror att vi vet hur det ska vara, men det gör vi inte. Vi känner bara vår publik, men vi känner inte den kulturkonsumerande publiken. Det Åsa syftar till är att man valde att göra work shopen valfri för inköparen. Från teaterns sida trodde man att det kunde bli ett för långt evenemang för skolbarn att erbjuda föreställning och workshop i ett paket. Efter erfarenheterna med FISH då man upptäckte att workshop-delen var svårsåld har man tänkt om inför delprojektet Enterprise. En del av dessa erfarenheter diskuteras också i resultatdelen av delproduktionen Enterprise. Det vi kan säga är att det Magnus Holm tidigare påpekade att ju fler samproduktionsprojekt vi är med i desto bättre blir vi verkar stämma. Man tar med sig lärdomar in i nästa projekt. Att tidigt kontakta pedagogerna vid museet var en sådan lärdom och som Åsa belyser vi har lärt oss att vi inte är bäst på allt, det finns de som är bättre på pedagogik än vi till exempel.

Teatern tar också upp att de gick till sina vanliga kontakter för att sälja föreställningen och att de inte hade tillräcklig kunskap om var beslutet om pengarna till ”Skapande skola” låg. Det var teatern som skulle sälja föreställningen FISH med workshop. Man kunde alltså välja bort workshopen om man ville, vilket de flesta valde att göra. När det gäller försäljning och målgruppsarbetet för workshoparna så används ord som orutin. Teatern säger att Vi visste inte att Skapande skola‐ pengarna inte gick via kultursekreterarna utan genom rektorerna. Nu vet vi det och de kommunicerar också bättre. Att kommunikationsvägarna inte fungerade fick till följd att kultursekreterarna i stor utsträckning köpte föreställning utan work shop. Man upplever det som ett misstag att inte ha presenterat föreställning och workshop som en helhet, där det inte var möjligt att välja bort work shopen. Men vi trodde att det skulle bli för lång dag, idag efter Enterprise vet vi att det inte behöver vara en för lång dag.

Det teatern berättar om är alltså att genom att göra annorlunda saker, så kan man inte fortsätta att göra på samma sätt. Det behövs en kontakt med omvärlden för att förstå att det finns andra sätt att göra och genom att låta sig påverkas av andras kompetens och arbetsmetoder så når vi större framgång i det nya.

Ledarskap och medarbetarskap

En projektledare hade kopplat ihop oss tydligare.

De tre intervjuade från teatern anser att det var otydligt vem som var ledare för hela delproduktionen. Det fanns minst tre som utövade ledarskap varav en, Åsa Johannisson dessutom hade flera roller. Det är främst tekniska chefen, Urban Klingeteg och producenten Åsa Sandström som pekar på konsekvenserna av att ledarskapet delades mellan teknisk chef, producenten och regissören, (som också var projektledare för hela forskningsprojektet). Det fanns ingen person dit man kunde vända sig med alla frågor. Det beskrivs som ett misstag. Det innebar enligt dem att ingen tog helhetsgrepp om produktionens alla delar.

Det samma tar Cinenic upp. De säger att de saknade en person som hade det övergripande ledarskapet och som samlade alla inblandade organisationerna och medarbetare på ett tidigt stadium. De menar att det hade behövts en projektledare som inte kom från vare sig forskningsprojektet eller själva produktionen av filmen och föreställningen. Vi skulle ha gått igenom vad det är vi ska göra, hur kommer de olika organisationerna in i samproduktionen, vad gör vi gemensamt, vad gör vi var och en, vad har vi för förväntningar på varandra. Det skulle vara en person som är tillsatt just för att leda och som är just en duktig projektledare och som har förståelse för båda världar (film och teater/scenkonst) men som också förstår hur människor och grupper fungerar säger de.

En annan vinkel på ledarskapet tar Cinenic upp när de pekar på att ledarskapet skiljer sig mellan det ledarskap som en producent vid teater har jämfört med filmproducentens ledarskap. De menar att en producent i filmbranschen har stort inflytande över det konstnärliga arbetet. Medan teaterns producent vanligtvis har en mer administrativ roll. Detta märkte de ibland i samarbetet mellan producent och regissör. De vill inte värdera det men de belyser att det hade underlättat om de hade talat med varandra om varandras roller och förväntningar på varandra.

Regionteatern ser att projektledarens/regissörens ledarskap har påverkat medarbetarna i produktionen. De har varit mer delaktiga från början och även teknikerna har varit involverade i den konstnärliga produktionen.

Urban menar att det har påverkat de medarbetare som arbetat direkt i produktionen. Ledarskapet har tack vare forskningsprojektets hela idé varit ett tydligt samverkande ledarskap. Genom att teknikerna har varit med från början och på ett tidigt stadium involverats i det konstnärliga arbetet så har man upplevt det både som stimulerande och som att det har varit lättare att tidsplanera. En annan skillnad i ledarskapet, jämfört med andra produktioner, är att det utöver teaterns ordinarie produktionsmöte har hållits ett möte varje måndag där varje medarbetare i projektet har fått möjlighet att uttrycka vad den kommer att behöva under veckan som kommer. Tekniker och ensemble har deltagit i detta möte som har letts av regissören. Både Urban och Åsa S påvisar en förhoppning om att teknikerna som har upplevt det positiva med att arbeta på det här sättet ska ta upp med framtida regissörer att de skulle vilja arbeta på det här sättet.

Kommunikation

Vi har i kontakten med andra en attityd som säger det här ska vi göra och vi ska göra det på det här sättet.

Citatet tar upp det alla tre intervjuade på Regionteatern har sett hos sig själva som organisation när de kommunicerade med de organisationer som bidrog med workshopen i FISH. Det var Reaktor Sydost och Dans i Sydost. Regionteatern ser alltså i efterhand att det var otydligt i vilket syfte de ville samverka med dem. De säger att den insikten tillsammans med en attitydförändring, ”från vi vet hur det här ska göras till vi är inte bäst på allt” medfört att teatern nu bjuder in till samproduktion på annat sätt. Man har med andra ord reflekterat över vad deras del i kommunikation som kunde förbättras.

Cinenic upplever att de inte förstod vad de gav sig in i när de bestämde sig för att vara med i forskningsprojektet. De upplevde det som otydligt vad det skulle innebära för dem och vad projektet gick ut på. Det är först nu när vi talar om det som jag ser vilken nytta vi skulle kunna ha haft om vi hade förstått.

Cinenic tar också upp Språkförbistringen mellan Dramatiska institutet, Di, och dem själva eller som de uttrycker det när akademikern möter verkstadsgolvet. Liksom att de önskar att de hade kopplats ihop med marknadsavdelningen på teatern tidigare, så att de kunde använt gemensamma resurser för marknadsföringsmaterial.

För övrigt talar ingen av de intervjuade om kommunikationen mellan teatern och filmbolaget. Jag förmodar att det beror på att man hade en låg grad av kontakt.

Organisationskultur

Vi har helt annan planering än institutionsteatrar. De vet vilka pengar man har genom sina anslag och planerar sin repertoar efter det. De har lång framförhållning när det gäller sina föreställningar. Men filmbolag som Cinenic däremot kan skaffa sina finansiärer först när man tagit ställning till vad man ska producera.

Cinenic upplever två olika typer av kulturkrockar. En av dem de beskriver är mellan film och teaterbranschen. Åsa Johannisson, projektledaren var också filmens regissör med bakgrund från teatern. Att hon dessutom skulle regissera föreställningen som producerades av Regionteatern fick konsekvenser. Åsa var beroende av att tidigt få en produktionsplanering av Cinenic för att kunna lämna besked till teatern, som har sina fasta rutiner för hur en föreställning produceras. Detta upplevde man som stressande och näst intill omöjligt att delge.

Den andra kulturkrock de upplevde var den mellan Cinenic och Dramatiska Institutet. De beskriver att akademikern mötte hantverkaren och det var en stor skillnad i att uttrycka sig och att det var svårt att förstå vad Di ville i sin kontakt. Vi förstod inte varandra alls. Vi hade helt olika terminologi. Och under en period ångrade vi att vi gått med i forskningsprojektet. Det var alldeles för betungande med den bristande förståelsen för vår praktiska verklighet. De ville också ha information av oss som vi aldrig lämnar ifrån oss. Det kändes som om vi var tvungna att redovisa allt för dem, men så funkar det inte. Mycket är ju processmaterial som ändras hela tiden. I en frilansvärld så måste man ju hela tiden ändra sina planer och omfördela resurser. Under arbetets gång rekryterades en koordinator, Susann Jonsson, till forskningsprojektet. Företrädarna för Cinenic upplevde då att kommunikationen blev bättre. De menar att det var en stor skillnad att ha en person som förstod deras förutsättningar.

När det gäller organisationskultur så talar Urban Klingeteg mycket om den attitydförändring i medarbetarskapet han vill åstadkomma på sin avdelning. Det medarbetarskap som är beskrivet under rubriken ledarskap och medarbetarskap ovan. Han ser att de som deltog i projektet har påverkats och hoppas att det ska påverka även de som inte var i produktionen. Vidare pekar han också på det faktum att produktionen av föreställningen FISH var förlagd några km från teaterns egna lokaler gjorde att de som inte var inblandade i projektet inte kom i kontakt med det medarbetarskap som Åsa arbetade med. Det kan vara så. Men att bryta organisationskultur tar tid och genom att de ”isolerade sig” kan det också ha haft det goda med sig att de kunde arbeta på ett nytt sätt utan påverkan från det vanliga sättet att arbeta. För att kontakt ska uppstå behövs också en tydlig kontaktgräns och gränsen kan ha blivit tydligare pga att man fått arbeta i fred från yttre påverkan.

Kompetensutveckling

Det är nu när vi sitter så här i efterhand och pratar och reflekterar över projektet som jag förstår vad vi skulle kunna ha fått ut av det. På så sätt blir det ett lärande att ha varit med. Och det största lärandet är att nästa gång vi går in i något liknande ska vi göra oss mer medvetna om vad vi ger oss in i. Citatet är hämtat från intervjun med de två representanterna från Cinenic. Det speglar väl hur viktigt det medvetna reflekterandet är för att ta till vara erfarenheter som ett lärande för att utveckla verksamheter. De talar vidare om att de ser att de kunnat göra mer av samproduktionen som hade kunnat gagna Cinenic. Men de ser också att det hade krävt ett stort engagemang och säger att det är svårt att avsätta arbetstid till det.

En annan aspekt av kompetensutveckling var att de lärt sig att filma nycirkus vilket var nytt för dem. Men de räknar den kompetensutvecklingen mer till det som de ständigt utmanas i att hela tiden ställas inför nya situationer som de ska filma.

De personer som intervjuats från teatern lyfter samtliga fram att de lärt sig mer om samproduktion och framför allt framstår det att de fått lärdom i hur de kan uppfattas av andra (social kompetens). Dessa lärdomar säger man sig också ha tagit med sig in i delproduktionen Enterprise och har också diskuterats under rubriken kommunikation.

Åsa Johannisson och Urban Klingeteg har kontinuerligt reflekterat över vad som händer i delprojektet och även fört en dialog tillsammans med teknikerna som deltagit i delproduktionen. Urban upplever detta som lärande i sitt ledarskap och uppfattar som vi kunde se ovan att det också utvecklat hans medarbetare.

Teaterchefen säger att man internt har behandlat projektets delproduktioner på samma sätt som teaterns övriga produktioner. Projektet presenterades i samband med starten men efter det så har utvärderingarna skett som brukligt. Han anser inte att projektet har påverkat organisationens kompetens i stort utan att det enbart är de som arbetat i direktkontakt med projektet som påverkats. Vi håller ju ändå på att arbeta med attitydförändring vad gäller samverkan och kommunikationen mellan alla som arbetar på teatern, säger han.

Även här kan jag uppfatta att genom att inte medvetet reflektera över vad som uppstår så blir det svårt att få nya metoder och arbetssätt att slå igenom.

Egna reflektioner

Den här delproduktionen följde jag inifrån teatern där jag var anställd som personalchef. Jag minns att Åsa Johannisson först var anställd som konsult för att arbeta med att utveckla teaterns samverkansstrategi och kompetens. Åsa förde också en dialog med ledningsgruppen och presenterade senare forskningsprojektet på ett möte för all personal. Någonstans på vägen upplever jag att vi tappade bort själva tanken med att utveckla samproduktionskompetensen och därmed att stärka vår potential att samproducera. Vi behandlade delproduktionen som vilken produktion som helst. Den i ledningsgruppen som använde samproduktionsprojektet för lärande var tekniska chefen. Han hade en nära dialog med Åsa J och med sina medarbetare som var direkt kopplade till produktionen. Jag ser för egen del, som personalchef vid teatern, att jag tydligare hade kunnat knyta lärandet till den vision teatern just hade formulerat tillsammans med en verksamhetsplan. Det vill säga att följt upp det strategiska beslutet till varför vi skulle gå in i detta och se att vi hade kunnat använda det för att öka vår kompetens kring samproduktion. Till viss del gjordes det och det var tack vare en engagerad och målinriktad teknisk chef, som också förstod att det här var ett verktyg att arbeta med attitydförändringar, dels i ansvarstagande på individnivå, men också i utveckling på verksamhetsnivå.

Det jag ser idag är att Åsa Johannisson tappade förankringen i ledningen och vi tappade bort syftet med varför vi hade gått in i projektet. Utgår jag från begreppet kontakt gick vi alltså från att ha kontakt med FISH som verksamhetsutvecklande projekt till att behandla det som vilken produktion som helst.

Från Cinenics sida hör jag att de också i efterhand reflekterar över att de hade kunnat få ut mer av projektet om de hade förstått projektet från början. Här upplever jag förankringen av forskningsprojektet svag. Det fick konsekvenser som innebar att Cinenics företrädare snarare fjärmade sig från projektet än ville vara en del av det.

Det var Åsa J som var kontakten mellan samproduktionsparterna och organisationerna i sig hade inga gemensamma kontaktytor. Om det skulle till ett utbyte mellan filmbolaget och teatern så hade det behövts en projektledare som samlade dem för att diskutera förväntningar på varandra och på vilket sätt var och en kunde bidra.

Vi ser att de personer som sedan arbetade med delproduktionen Enterprise tog med sig detta lärande och gick in i den nya delproduktionen med en idé som till en början bara var just på idéstadiet. FISH presenterades som relativt färdigt koncept. Ju mer färdigt konceptet har varit desto mindre tenderar organisationerna att skapa gemensamma kontaktytor och därmed minskar också den ömsesidiga påverkan.